Hogyan legyünk aranycsapat?

Nézzünk rá egy focimeccsre, ahol a pályán az egyik csapat működésére koncentrálunk. A fejünkben egy olyan kép áll elő, ahol mindenki szereti egymást, bizalmon alapul a játék.  A focisták azon igyekeznek, hogy minél több gólt lőjenek ezzel elérve, hogy közösen győzzék le az ellenfelet. Passzolnak, figyelnek egymásra és végig egy partneri kapcsolatban játszanak a pályán.

Ez az ideális világ. Milyen lehet a valóság, ha egy nem túl profi csapatról beszélünk?

• Nem szeretik egymást, sőt lehet rühellik is egymást a magánéletben.
• Bizonytalan, hogy mennyire számíthatnak egymásra, ezért nincs is bizalom köztük.
• Közös a céljuk, de sok esetben az egyéni céljaikat helyezik előtérbe, nem a csapatét. “Én rúgok rá a kapura, nem passzolok!” Hiába van közelebb egy csapattársunk a kapuhoz és nagyobb eséllyel lőné be a labdát, ÉN nekem kell gólt lőnöm. Ettől leszek ÉN sikeres.

Valószínűleg a fenti pontok több variánsban is megjelenhetnek.
A kérdés az, vajon mikor leszünk sikeresek? Meddig jutunk el a ligában ezen működési modellel? Hol van a plafonunk?

Azt gondolom, hogy ugyanez a működés megjelenik a szervezetek életben is legyen az agilis vagy sem. Napok vagy akár hónapok is telnek úgy el, hogy nem tudjuk miért dolgozunk, vagy amit csinálunk egy adott nap, az hogyan kapcsolódik a szervezet céljaihoz. Ha véletlen mégis tudjuk, akkor sok esetben a “nem szeretjük egymást” vagy a saját egónk vakít el és helyezkedik reflektorfénybe, ahelyett, hogy megállnánk átgondolni miről is szól most az adott szituáció. Elkönyveljük, hogy a másik nem ért minket, ő csak azért akarja azt, hogy nekem rossz legyen. Az, hogy közös ötletünk legyen valamire az szóba se jöhet, nehogy már közösen ismerjenek el. Lehetne még folytatni.Tehát ahogy a pályán is meglátszik az, hogy egy csapat nem együtt játszik, nincsenek egymásra hangolva, ez ugyanúgy látszik a szervezeten is.

Nem kérdés, hogy lehet így játszani, viszont ne csodálkozzunk, ha nem kerülünk be a profi ligába. 
Mik a jellemző tünetek, amikor érdemes elgondolkodni, hogy mi vajon melyik osztályban játszunk?

• Ülünk 8 órát, megcsináljuk, amit mondanak, de az esetek többségébe eszünkbe se jut, hogy az adott napi munka hogyan kapcsolódik a szervezet céljaihoz, ahhoz, hogy boldog ügyfeleink legyenek vagy versenyképesek legyünk. Az pláne eszünkbe se jut, hogy kikkel kéne kooperatívan együtt dolgoznunk.
• Az egyéni érdekek jelennek meg a szervezet érdekeivel szemben: Nehéz meghoznom egy döntést, ezért nem hozom meg. Nem vállalom fel, amit gondolok, mert olyan ciki. Minél több emberem legyen, mert attól sikeres leszek (vagy annál nagyobb hatalmam/befolyásom van a szervezetre). Képesek vagyunk a saját kis egyéni érdekünket háttérbe helyezni a szervezetével szemben?
• Ülök egy meeting-en, ahol fogalmam sincs miért kell ott lennem. Fókuszálatlan meeting-eken ülünk, aminek se eleje se vége. Egyáltalán miért van ott 50 ember? 
• Csapatokon átívelően nem tudunk kooperatívan dolgozni, mert versenyt csinálunk, hogy ki a jobb. Beismerni és eltanulni a másiktól, hogy valamiben jobb, azt biztos, hogy nem. Hát milyen ciki már, hogy ők jobbak, mint mi? Inkább azt mondjuk, hogy “nálunk ez nem működik”. Ezzel el is intéztük miért ne tanuljuk el a másiktól azt, ami neki jól megy és lehet nekünk is segítene.

A nagy kérdés az, hogy hova akarunk eljutni? Akarunk-e az első osztályban játszani vagy elég a NB2 nekünk? Netán egy kisvárosi foci csapat szeretnénk lenni? 
A cél alapján más és más fajta kultúrára és taktikára van szükségünk. Viszont ha elérjük a plafont, képesek vagyunk változtatni? Mi kell hozzá, hogy képesek legyünk rá?

Mondanám, hogy megmondom a tuti válaszokat, de nem tudom megtenni. Mindenkinek a saját célját kell belőni, hogy hová szeretne jutni, majd fel kell építenie a csapatot és bejárni a célhoz vezető utat. A focistáknak sem megy másképp: elesnek, megrúgják, felállnak, újrakezdik, gyakorolnak, gyakorolnak, hibáznak, rájönnek, hogy másképp kellene csinálni, változtatnak, gyakorolnak, újra elbuknak, felállnak és mennek tovább. Ha nem a profi ligában akarunk játszani, akkor van egy pont, ahol megállunk és nem megyünk tovább. Viszont, ha a profi liga a cél, azért igen is nagyon sokat kell dolgoznia mindenkinek, nem csak az edzőnek. Az összes játékos felelős. Mindenkinek megvan, hogy mit tesz bele, hogy az adott meccs létrejöjjön, még akkor is ha veszítünk. Vajon a játékosok látják a saját felelősségüket? Vagy csak a másikét? Ez is egy nagy mérföldkő.

Azt a kérdést érdemes feltenni magunknak, hogy mi kell ahhoz, hogy azonosuljunk a szervezeti célokkal és a saját egyéni célunkat hátrébb soroljuk a szervezet érdekében? Ha ez sikerült, akkor mit tudunk tenni, hogy másokat is erre ösztönözzünk? 

Ahhoz, hogy minél több gólt lőjünk és a legjobbak legyünk nem elég csak 11 embert felállítani a pályára és azt mondani nekik, hogy “irány lőjetek gólt”! Igencsak komoly munka kell, hogy folyjon a háttérben, mire megtaláljuk és összegyúrjuk a 11 játékost, akik együtt akarnak a profi ligába jutni. 

Te mit gondolsz, ti hol játszotok és hova szeretnétek eljutni? 

Ott vagyunk már?

Mikor lesz már jó? Már agilisak vagyunk? Hallom magam előtt a kérdéseket egy transzformáció során.

Az első ilyennél döbbenten álltam, amikor 6 hónap után feltették nekem ezt a kérdést. Mára már inkább csak elmosolyodom a kérdés hallatán.

Nagyon nehéz feladat belevágni bármely szervezetnek, hogy nyisson az új felé és valami más munka módszert kezdjen el alkalmazni. A változás nehéz. Amikor megszületik a döntés, hogy belevágnak, érthető módon minél hamarabb keresi mindenki a visszacsatolást, hogy ez egy jó döntés volt-e vagy sem. Ha te is megveszel egy új TV-t nagyon drágán, te is elvárod, hogy az mozi élményt biztosítson számodra, amint bekapcsolod otthon. Emiatt azt gondolom mindig érdemes fokozatosan haladni és quick win-eket beiktatni a mindennapokba. Természetesen 6 hónap alatt nehezen lesz valaki agilis egy hierarchikus szervezetből, viszont pont ez a szépsége, hogy időről időre látod az előrelépést és egyre többet szeretnél belőle.
A változás ideje nem lesz mindenhol ugyanannyi idő. Lesz ahol több, lesz ahol kevesebb. Sőt lesz olyan, hogy egy terület valamiben jobb lesz, valamiben meg rosszabb, és mások pedig fordítva lesznek így. Mégis mi akadályozza vagy lendíti előre a változás időtartamát?

Ki kell ábrándítsak mindenkit, nem fogom a nagy könyvből leírni a megoldást, mivel véleményem szerint ilyen nem létezik. Nincs egy tuti recept rá. Persze mindig vannak a nagy számok törvénye alapján bevált praktikák, de a kihívás abban van, amikor nem a tanult megoldásaid válnak be, hanem egy újat kell alkotnod az értékek és célok mentén. Én ezeket a szituációkat szeretem, mivel hoz egy kis bizonytalanságod és kihívást magával.
Sokat gondolkodtam azon, hogyan lehet elérni változást minél gyorsabban. Majd az jutott eszembe, vajon az a legjobb, ha siettetek valamit? Tuckman modelljét nem lehet kihagyni (forming, storming, norming, performing). Hiszek abban, hogy minden szakaszt meg kell járjunk egy csapattal vagy szervezeti szinten is, annyi a különbség, hogy változik, hol mennyi időt töltünk el. Egy érettebb csapat gyorsabban lép túl a nehezebb fázisokon. 
Amikor valaki elvégzi az egyetemet az orvosin vagy a jogon, mindannyian tudjuk, hogy még se nem orvos, se nem ügyvéd. Akkor válik azzá, ha majd elkezd praktizálni és egyre többet és többet gyakorol. Ugyanez igaz bármilyen szakmára és az agilitásra is.

Gondolkodtam azon, hogy milyen mérföldköveket tudnék meghatározni, amikor úgy érzem, hogy egy áttörést értünk el. 

1. Elkezdjük csinálni, de még nem értjük miért. Sikeresen eljutottunk a megpróbálom fázisba.
2. Megértem, hogy miért jó nekem másképp dolgozni, látom a hasznát.
3. Tologatom a felelősséget másokra, majd rádöbbenek, hogy nekem is van benne felelősségem.
4. Meghallgatjuk a problémákat és meg is akarjuk oldani.
5. Ki tudom fejezni az érzelmeit egy-egy feladat/szituáció kapcsán.
6. Tiszta delegációs szintek jelennek meg.
7. Méréseket vezetünk be magunkra, amik ösztönöznek minket a jobb teljesítményre.
8. Megértem, hogy miért csinálom és milyen eredményei vannak annak, amit csinálok.

Sok mindent fel tudnánk még sorolni, ha picit nekiülnénk. Amit sosem szabad szerintem elfelejteni, hogy tudatosítsuk magunkban, hogy honnan jöttünk, hova jutottunk, és hogyan értünk el 1-1 mérföldkövet.

Ha belegondolunk ez mind olyan, ami a való életben is előre visz minket, legyen az munka vagy magánélet. A magánéletben is tűzünk ki magunk elé célokat, amik teljesülései csak azon múlnak mi mit teszünk bele, hogy eljussunk a célhoz. Tehát rajtunk múlik a neheze, az embereken és a hozzáállásunkon. A maraton-nak se állnánk neki úgy, hogy elindulunk és már le is futjuk elsőnek. Vagyis meg lehet próbálni felkészülés nélkül, de valószínűleg belebukunk.

Ritkán tart minden csapat ugyanott. Amikor egyet elengedsz távolabb magadtól, akkor jön egy másik, ahol az egészet újra kell kezdened az elejéről. Igencsak nehéz és kimerítő feladat. Mindig azt szoktam mondani, a két szép szemünkért nem fognak minket követni. Mindig meg kell mindenhol vívnod az első csatát, hogy bízzanak benned. Ugyanazok a hurkok ismétlődnek, csak különböző mutációkban. 

Nem gond, hogy ha valamelyik szakaszban többet időzünk, csak úgy lépjünk tovább, hogy tanultunk az adott szakaszból. Definiáljuk a saját mennyországunk és mindig azon ügyködjünk, hogy kiépítsük az oda vezető utunkat. Na és mi a válasz arra, hogy mikor lesz már jó? Ha igazán elszánt vagy a válaszom sosem.

Te vagy a minta

Gondolkodtál már azon, hogy a viselkedésed hogyan hat egy szervezetre? Van bármi összefüggés aközött, hogy te hogyan viselkedsz és milyen kultúra alakul ki körülötted?
Ha szervezetfejlesztéssel foglalkozol a válasz egyértelműen az igen.

Biztos mindenki hallotta vagy már tapasztalta a gyereknevelésben a pillanatot, amikor azért nem csinálunk valamit, hogy nehogy a gyerekünk eltanulja. Például, ha belerúgsz egy jó nagyot az asztalba, akkor az “A manóba” hangzik el egy másik obszcén kifejezés helyett, nehogy a gyermekünk valami csúnya szót tanuljon el tőlünk. Ha véletlen munkanélkülivé válunk és megállás nélkül keressük az új helyünket, látja a gyermek a kitartást és az elszántságot a nehezebb pillanatban is, amivel egy mintát mutatunk meg neki. 
Személyiségünk nagy része mintákból épül fel. Mit láttunk gyerekkorunkban a szüleinktől avagy tudattalanul szülőkként funkcionált személyeknél. Szokások alakulnak ki, mint a vasárnapi süteményezés vagy az esti mese olvasás, amikhez kedves emlékeket kötünk. Milyen jó volt, amikor az anyukánk simogatott minket vagy mennyire rossz élmény volt, amikor leszidott valamiért. Minden, ami ilyenkor történt velünk, mintaként beleépült a személyiségünkbe.

Ugyanez történik a szervezetnél is. Óriási változás megy végbe egy transzformáció során és te vagy az egyetlen, aki segíthet nekik az új mintát megismerni és elsajátítani. Ahhoz, hogy egy szervezet kultúrája megváltozzon évek kellenek, nem lehet napokban mérni. Te azért vagy felelős, hogy ezen időszak alatt mindig mutasd az új mintát és segíts az oda vezető úton. Szervezetfejlesztőként legyen az bármilyen pozíció is hatással vagy az emberekre. Ahogy te viselkedsz, azt a mintát követik ők is. A kollégáimnak is sokat szoktam emlegetni: ha te így viselkedsz, hogyan várod el a csapatodtól, hogy másképp cselekedjen hasonló helyzetben? Mutass te példát és követni fognak az emberek.

Ha te nem tanulsz a hibáidból, ha nem vállalod fel, hogy “elcsesztem”, ők sem fogják, hiába várnád el tőlük. Ettől nem leszel hiteles. Ha nem látják rajtad mindazt az értékrendet, amit tanítasz, nem fogják ők sem implementálni. Tehát bárhogyan is cselekszel, ők is úgy fognak tenni.
Egy kollégám régebben nem boldogult egy csapattal. Hónapokon át próbálkozott, hogy a csapat mindenhez negatív hozzáállást feloldja, de nem sikerült neki. Nem kért segítséget, hanem ment tovább a lejtőn a csapattal. Semmi ellen pólusa nem volt a csapatnak. A változás nem fog megtörténni, ha te is beállsz a sorba és csak panaszkodsz, hogy nem lehet semmit tenni. Ebben a helyzetben ne várj változást.
Szintén egy másik esetben a kolléga, mint egy 5 éves gyerek hisztizve kezelt egy helyzetet. Hogyan mutatunk így példát a csapatunknak, amikor elvárjuk tőlük, hogy hasonló helyzetben ők ne hisztizzenek? Hiszen azt mondjuk ebben a kultúrában ezt “nem így szoktuk” kezelni. Hiteltelen. Te elmennél egy személyi edzőhöz, akin több kiló zsír van és éjjel nappal kólát iszik és chipset eszik? Vagy inkább a sportos alakú edzőt választanád, akin látod, hogy egészségesen étkezik és neked is ezt ajánlja.

Könnyű másokat ostorozni, de velem is megtörtént. Nem voltam/vagyok egy türelmes alkat. Meg kellett értenem elsőnek magam, hogy miért viselkedem bizonyos helyzetekben ingerülten. Nem volt könnyű. Mikor érzed, hogy elönt a düh és szíved szerint üvöltenél, de maradj asszertív és ne okozz kárt a kultúrában. Elsőnek meg kellett értenem, miért leszek ezekben a helyzetekben indulatos. Mi okozza a hirtelen felhördülésem. Nem lesz meglepő, de hozott családi minták okozták. Miután megértettem, hogy mit okozok ilyenkor a többiekben és miért viselkedem így, meg kellett tanulnom egy új mintát és rögzíteni. Mára az indulataim mértéke jelentősen csökkent, mivel rájöttem, hogy mindig meg kell értenem a másikat is, hogy egy adott szituáció miről szól pontosan. Nem magyaráztam el valamit neki érthetően? Vagy csak épp rám akarja tolni a felelősséget önmagáról? Mindkettő megtörténhet.  Arra volt szükségem, hogy el tudjam mondani indulat nélkül, hogy az adott helyzetben mit érzek és miért, így sokkal könnyebb megbeszélni. Most senki ne gondolja azt, hogy nem lehet egy rossz napja sem. Lehet, de tudatosan kell kezelni.

Ugyanerről szól egy párkapcsolat is. Ha megsértődünk, de nem mondjuk el a másiknak miért, akkor a kapcsolatunkat romboljuk, nem építjük. Ha nem tudunk beszélni egymásnak az érzelmeinkről, nem tudjuk megoldani a problémáinkat sem. Mindez persze nagyon nehéz feladat és sok esetben szakemberre van szükségünk, hogy megértsük saját viselkedésünk.

Én abban hiszek, hogy a viselkedésemmel hatással vagyok a családomra, a környezetemre, a barátaimra és a szervezetre is, ahol dolgozom. Hiszek abban, ha én azokhoz az értékrendhez tartom magam, amit tanítok és segítek elsajátítatni, akkor a többiek is követni fognak. Ettől leszek hiteles.

Merre dől a mérleg nyelve?

A szoftverfejlesztéssel foglalkozó cégek életében mindig eljön a pont, amikor “refaktorálni kellene”, de közben új funkciót is “kéne” szolgáltatni az ügyfélnek. Ebben a helyzetben az üzlet és az IT általában egymásnak feszül. Az IT mindenképp a minőségbiztosítás felé húz, hogy stabil jól működő terméket tudjon szállítani, az üzlet pedig szeretne az ügyfeleknek újabb és újabb funkciókat adni. Ez normális, viszont ahhoz, hogy mindenki jól járjon meg kell találni az egyensúlyt a mérlegen. 

Ha pár sprintre leállunk az új funkciók fejlesztésével és csak a refaktorálásokra koncentrálunk, akkor az ügyfelünk nem fog új funkciót kapni. Cserébe lesz egy modernizált és stabil alkalmazásunk.
Ha csak új funkciók fejlesztésre költünk, az ügyfélnek vannak új funkciói, de az már más kérdés, hogy tudja-e használni, hiszen lehet tele van hibával vagy lassú. Biztos mindenkinek ismerős az érzés, amikor egy alkalmazást nagyon szeretne használni, de nem történik semmi: lassú, lefagy stb.
Azt hiszem egyértelmű, hogy az egyik sem létezhet a másik nélkül.

Ha agilis mindset-ben szeretnénk az ügyfeleinket kiszolgálni, akkor nem fér bele, hogy a mérlegnek csak az egyik oldalra koncentráljunk. 
Refaktorokra és innovációra mindig szükség lesz. Ha nem akarunk elmaradni technológiailag vagy gyors “heggesztéseket” rendes megoldásokra cserélni, akkor időt kell szánnunk ezekre is. Később megbosszulják az elhanyagolásukat. 
Olyan ez, mint egy lakás rendszeres karbantartása. Ha nem tesszük, egyszer csak egy lelakott lakásban találjuk magunkat, ahol már senki nem szeretne lakni. Kéne már egy festés, új elektromos hálózat, kád és még lehetne sorolni. 
Új funkciók nélkül fejleszteni egy alkalmazást szintén veszett fejsze. Alig várjuk ügyfélként, hogy jöjjön egy frissítés, várva azt a funkciót, amire már régóta vágyunk. Az ügyfeleink akkor lesznek lojálisak hozzánk, ha egy jól működő, stabil, folyamatosan megújuló alkalmazást használhatnak. 

Egy Product Owner-nek ezen a skálán mozogni nagyon nehéz feladat. Átlátni minden egyes technikai feladatot vagy refaktort, hogy üzletileg mit jelent, valljuk be, nem egy könnyű feladat. Ezekben a helyzetekben a fejlesztő kollégákat mindig meg szoktam kérni, hogy mondják el mit jelent üzletileg egy adott feladat és milyen következmények várhatók, ha nem készítjük el. Így máris könnyebben tud a PO is dönteni. Ennek ellenére mégis sok esetben a PO úgy dönt, hogy nem allokálunk időt a refaktorra. A nagyobb gond akkor van, amikor bekövetkezik az “én megmondtam” állapot.
Fejlesztő koromban sajnos volt egy ilyen élményem. Hiába mondtuk el a Product Owner-nek, hogy baj lesz, ő nem foglalkozott vele. Miután megtörtént a baj, egy életre megtanulta, hogy ne hagyja figyelmen kívül a technikai feladatokat. 
Egy személyként dönteni egy alkalmazás sorsáról nehéz feladat. 
Nyomasztanak minden oldalról:
– “Automazitálni kéne”
– “Új tesztkörnyezet kellene”
– “Van egy fontos refaktor”
– “Kész van már az új funkció?”
Minden nap hasonló megjegyzések esnek be egy Product Owner-hez, aki minden nap játszik a prioritással, hogy épp hosszabb távra vagy rövid távra fektet be. Tegyük fel van egy 10 fős csapatod, de minden is kellene mindenkinek. Általában ilyenkor, ha elveszik egy PO, arra szoktam őket bíztatni, hogy próbálják meg a legfontosabbakat előre venni az alapján, hogy legyen benne rövid távú és hosszú távú cél is. A csapattagokat pedig arra kérem álljanak a PO mellé és segítsenek.

Ez egy átlagos eset volt. Mi történik akkor, ha lehagynak a versenytársaid? Esetleg nem foglalkoztál a karbantartással és technológiailag elmaradtál?
Ekkor bizony döntened kell: Megállj pár hónapra, évre vagy ne? Fenn tudod tartani párhuzamosan az újításokat és az elmaradt karbantartásokat?

Egy konferencián pár éve az egyik előadónak volt egy jó gondolata a működő szoftverről, ami nagyon megtetszett:
Ha túl sokat költesz rá és csiszolgatod, olyan drága lesz, hogy senki nem veszi meg. Ha nem költesz rá eleget, nem fog jól működni és nem tudod eladni.

Sajnos volt részem olyanban, hogy egy szervezet piacvezetői pozícióját elveszítette, mert sosem költött a megújulásra. Egy idő után a háttérrendszerek “elöregedtek”. A nagyobb gond az volt, hogy a “baj lesz”-t senki nem vette komolyan, csak amikor már az ügyfél jelezte. Nagyon nehezen tudott életben maradni, miután éveken át csak a rendszer újraírásával tudott foglalkozni.

Azt gondolom a megoldást ott kell keresni, hogy hogyan lesz egy priorizált lista a technikai feladatokból és az üzleti funkciókból. Minden ciklusban meg kell nézni a mérleget és dönteni kell aktuálisan merre billenjen. Sosem szabad mindig csak az egyik oldalon állni. Gondolkodj rövid és hosszabb távon is! A legjobb az, ha tudsz úgy tervezni, hogy mindig tudj karbantartásra és új funkció fejlesztésére is időt allokálni.

Hozz ki többet!

Bármilyen vezető szerepben vagy mindig vannak elvárásaid a csapatoddal szemben. A vízió, misszió és stratégia hármast egy hasznos eszköznek gondolom. Tudjuk miért járunk be nap, mint nap dolgozni,  tudjuk, hogy hova akarok eljutni és építjük az utat, ami a célhoz vezet.
Mégis hol vannak a mérföldkövek? Mikor érezzük, hogy elérkeztünk a következő szintre?

Egy agilis transzformáció elindulhat többféleképpen: durr bele és mindenki másnaptól agilis vagy szépen sorban lassan bekebelezed az embereket csapatról csapatra. Mindkettőnek van előnye és hátránya is.
Maradjunk az első variációnál.
Emberek jönnek mennek fejvesztve rohangálva, mert fogalmuk sincs, hogy mit tegyenek az új szerepükben, jobb esetben megtanulták az új pozíciójuk nevét. Ott van mellettük egy Scrum Master vagy Agile Coach, akiről azt se tudják mire való csak egy 2 napos képzésen hallottak róla először. Te kitartóan próbálsz helytállni mindenhol, de hiába telnek a hónapok, még nem értik miért vagy te velük és hova kellene eljutnotok. Ahogy telik szépen lassan az idő úgy változnak ők is és te is. Borzalmasan nehéz lehet valakinek 10-20 év után máshogy dolgoznia, mint amit előtte megszokott. Képzeljük csak el, ha a magánéletünkben is valaki megmondaná, hogy másnaptól máshogy éljük. Hogyan hatna ez ránk? 

Szerintem több típusú ember létezik ebben a helyzetben:

• Van aki akar fejlődni és képes a változásra 
• Van aki akar fejlődni, de nem képes a változásra és ezt fel is ismeri
• Valaki egyáltalán nem akar változni, de ezt fel is vállalja 
• És van, aki nem akar változni, de eljátsza, hogy akarja

Ezek közül a legrosszabb az utolsó. Vele gyűlik meg leginkább a bajod. 
Ahogy telnek a napok és hónapok látod hogyan fejlődnek. Egyre jobbak és jobbak, viszont te tudod, hogy még messze a cél. Már helyenként azt mondják “agilisek” vagyunk, de valószínűleg ha így lenne nem mondanának ilyet. 

Nagyon nehéz átadni valakinek azt, hogy hová lehet még fejlődni, ha még sosem volt benne része. Sőt hogyan várjuk el valakitől, hogyha még nem látta, hogy higyje el ennél sokkal magasabb szint is létezik?

Sajnos itt szoktam belecsúszni abba a hibába, hogy olyan magasra teszem a lécet, amit nem tudnak megugrani. Ilyenkor azt mondják szigorúan szoktam viselkedni, viszont néha azt gondolom erre van szükség ahhoz, hogy tovább lépjen egy szervezet. Idén arra jöttem rá, hogy nem mindig az működik, ha magasra rakom a lécet, hanem az is, ha szépen sorjában pakolom egyre magasabbra. 

Egy olyan területre kerültem, ahol közel 100 ember dolgozik egy projekten, de nagyon lassú a fejlesztés haladása. Több csapat dolgozik közösen: vannak akik funkciókat fejlesztenek és vannak, akik támogató csapatként lépnek fel. Valljuk be ennyi embert egyszerre irányba állítani nem egy könnyű feladat.
Sokat gondoltam hogyan lássak neki, de végül a tervem egyik része az volt, hogy építek egy minta csapatot köztük. Egy olyan csapatot, akik rácáfolnak mindenre, amire azt mondják mások, hogy nem lehet és a hozzáállásuk fertőzésként fog tovább terjedni. Náluk jöttem rá, hogy ha nagyon magasra teszem a lécet, akkor nem fogunk változást könnyedén elérni, mivel túl sok lesz a kudarc, ezért taktikát váltottam. Folyamatosan tettem egyre magasabbra a lécet.

Elsőnek csak azzal foglalkoztam, hogy bátorítsam őket, hogy legyenek őszinték és mondják el a véleményüket, mondják el mi fáj. Ezt többféleképp gyakoroltattam velük különböző szinteken. Persze kaptunk ezért hideget meleget, de én kitartottam velük és kértem, hogy ne adják fel. Innen mentünk tovább a felelősségvállalásra, a backlog-ra, a story pontokra, az üzleti értékre és a teljesítménybeli javulásra. Nem kellett más, mint hogy legyen tiszta a cél, minden nap nézzük meg hol tartunk és mit teszünk a célért, majd két hetente tekintsünk vissza, hogy a cél irányába visznek-e a tetteink.

Mit jelent ez a gyakorlatban?

• Beszéltünk a vezetőkkel a fájdalmakról és az akadályozó tényezőkről
• Összeszedtük minden fájdalmát a csapatnak és priorizált listát állítottunk fel, amit elkezdtünk megoldani
• Kitűztük az első célt: 80%-ban teljesíteni a sprint-et minőségbiztosítással együtt
• Készítettem nekik a Dashboard-ra mindenféle gadget-eket, amikkel monitorozni tudták magukat
• Megmutattam nekik hogyan használják
• Minden nap megnéztük együtt (idő kellett nekik ahhoz, hogy lássák az értelmét)
• Készítettem nekik egy sprint kimutatást, amiben a 2 hetes teljesítményüket tudták kielemezni
• Majd minden retrón arról beszéltünk mi az ami a cél felé visz minket és mi az amin még változtatnunk kell

Iszonyat energiát adott a csapatnak, hogy elérjék az első nagy célt. Látni őket, hogy milyen keményen dolgoztak érte és mennyire boldogak voltak: mindenképp érdemeltek egy vasárnap esti sütemény sütést. Van remény, hiszen a célt el lehet érni. Eközben ők is megváltoztak és ráeszméltek, hogy egy funkció elkészítése nem csak a fejlesztésből áll, rájöttek hogyan gondolkozzanak ügyfélként és sikereket értek el.
A következő léc, hogy 3 sprinten át 80%-ot hozzanak. Az első kettő könnyebb pálya volt, majd a harmadiknál egy hihetetlen hajrát láttam. Tele voltak függőségekkel, mintha futás közben mindenhova kiraktak volna egy spartan race akadályt. Végül sikerült. Látszik, hogy a lehetetlen mégsem lehetetlen. Jöhet a következő szint.


A legtöbbször mi magunk szabunk gátat a saját fejlődésünknek. “Én ezt nem tudom, ezt nem lehet”. Ha fel tudjuk ezt ismerni és kezelni, akkor már nyert ügyünk van. Nem szól másról az egész, mint a folyamatos fejlődésről és finomhangolásról és jönni fognak az eredmények. 
Te hová teszed a lécet?

Nem tudom vállalni

– “Ezt így nem lehet”
– “Ja, tuti nem”

Amikor meghallom a mondatot, hogy “Így nem lehet vállalni, mert…”, a hideg elkezd futkosni a hátamon. Sokféleképp tudnám folytatni a mondatot: “Ez hiányzik, az nincs, nem végleges a design terv, ott hiányzik egy betű.”

Elérkezünk egy negyedéves tervezéshez és csak arról beszélünk, hogy mit nem tudunk megtenni, miért nem tudunk vállalni bármit is, de arról sosincs szó, hogy mi a mi felelősségünk és hogyan tudnánk változtatni. Várjuk a változást, de mi magunk nem teszünk semmit.
Lázadó kisgyerek módjára harcolunk mindenféle felelősséggel, amit épp nekünk adnának, máskor pedig azon sírunk, miért nincs nálunk ez a felelősség, miért a vezetők döntenek.
Kicsit ambivalens nem?

Állok a csapatok előtt és csak nézem mi folyik. Elhangzik egy másik kedvenc mondatom: “Ez nem agilis”.  Nem agilis negyedévre előre célokat kitűzni és az se hogy két hetes sprintekben ezekért a célokért dolgozzunk. Ezzel a mondattal mindenki azt érzi fel van hatalmazva, hogy neki semmiért nem kell felelősséget vállalnia.  Nem igazán értem, hogy nem érzi valaki magát kellemetlenül, amikor ezen kijelentések mellett, amit vállal 2 hetente, azt sem teljesíti. Hiszen ez így normális és agilis.
Sok hitvita folyik azzal kapcsolatban, hogy egy csapat ha negyedéves tervezéseket végez az agilis vagy sem. Az elmúlt évek tapasztalatai alapján én azt gondolom ezzel nem kéne, hogy gond legyen, csak értelmesen kell alkalmaznunk.

Meghatározni, hogy merre tartunk szervezetileg elengedhetetlen feladat. Ha jól csináljuk, akkor a szervezetben minden egyes egység a közös célt szolgálja más és más eszközökkel. A negyedévek tervezése ad egy irányt merre akarunk menni, de nem jelenti azt, hogy ezt az irányt kőbe kell vésni. Bármikor történhet egy irányváltás vagy egy kis közbe iktatott pihenő vagy akadály. Ilyen lehet egy stabilizációs feladat vagy egy törvényi megfelelés is. Ezektől nem kell megijedni, csak meg kell tanulni reagálni rá.
Itt szokott elkezdődni a hitvita.
“Akkor most a negyedévet vállaljuk? Én nem tudom vállalni, nem látom át a negyedévet és amúgy sincs hozzá minden kidolgozva, hogy meg tudjam becsülni.” Ilyenkor hiába magyarázod el, hogy miért csináljuk a célkitűzéseket, mintha süket fülekhez beszélnél. A felelősség hárítás már itt elkezdődik. A rosszabb az, amikor a sprinteknél ugyanez történik és senki észre sem veszi, hogy mennyi ráhatásuk van a változásra. A kedvencem, amikor valaki már úgy szidja a negyedéves terveket, hogy az csak terv és nem vállalás, hogy a sprintekben való vállalásokat SEM teljesíti. Szidják a vezetőket, hogy miért tűznek ki határidőket. Ha a házadat egy olyan brigád építené, aki sosem teljesíti, amit ígér, te hogyan reagálnál?Azért remélem többen érezzük, hogy nem a módszerrel van a gond.

Ezekben a helyzetekben mindig próbálok visszanyúlni az alapokhoz: a józan paraszti észhez. Megdöbbentő lehet, de az esetek nagy százalékában ez a megoldás kulcsa. Mindenki egy szigorú állítást akar, hogy “mi az agilis”, amit a felelősség elhárítására használhat, ahelyett, hogy kicsit megpróbálna a dolgok mögé nézni és gondolkodni.
Több csapatnál is már végigjátszottam a játékot, ahol onnan indultunk, hogy nem lehet negyedévre előre tervezni és a sprinteket sikeresen teljesíteni. Mindegyiknél a végén mégis sikerült. Mi volt a titok? A felelősség vállalás elsajátítása és a gyakorlás. Meg kell találnunk mennyi mindenre van ráhatásunk. Elsőnek érdemes a csapaton belül rendet tenni, majd lehet kifelé folytatni. 

Tipikus jelenségek:

• A sprintbe olyan feladatok kerülnek be, amik nincsenek előkészítve annyira, hogy a fejlesztést elkezdjük. Ki tud ezen változtatni? Hát mi.
• Folyamatosan túlvállaljuk magunkat, nem látjuk mennyit tudunk reálisan vállalni. Ki tud ezen változtatni? Hát mi.
• Bejön egy változás a negyedéven belül. Ki tudja kezelni és agilisan lereagálni? Hát mi.

Csak, hogy legalább egyre adjak megoldást is, vegyük az első példát.
Mi a jelenség?
A csapat jelzi, hogy nincsenek eléggé kidolgozva a feladatok, ami miatt 1-2 nap csak azzal telik, hogy összeszedi a fejlesztés elkezdéséhez kapcsolódó információkat. Természetesen ilyenkor meg vagyunk győződve, hogy ez csakis a Product Owner hibája lehet, hiszen ő nem készítette elő a feladatot elég jól. Senkinek eszébe sem jut, ha mi olyan lámák vagyunk, hogy így be is vállaljuk a feladatot, akkor valószínűleg nekünk is van benne felelősségünk, amiért ilyen feladatokon dolgozunk, hiszen azt mondtuk, hogy 2 héten belül ezt meg tudjuk csinálni.
Hogyan oldjuk meg?
Ilyen esetben nagyon egyszerű kérdéseket szoktam feltenni a tervezésen a csapattagoknak: “Ha most el kéne kezdened a feladatot, el tudnád kezdeni? Minden rendelkezésre áll ahhoz, hogy neki állj? Ha 1 hét múlva olvasod el a feladatot, akkor is tudni fogod, hogy miről szól?” Ha belegondolunk nincs ezekben a kérdésekben semmi mágia, csak felhívja a figyelmet arra, hogy picit előre gondolkodjunk. Szakszavakkal élve ezt nevezzük Definition of Ready állapotnak: mi kell nekem ahhoz, hogy ezt a feladatot meg tudjam csinálni? Plusz egy ötlet, hogy a backlog-ban állapotokkal is lehet jelölni, így jól látható egy tervezésre mely feladatok nem tiszták még a csapat számára. Minden esetben a csapat mondja ki, hogy megfelel-e a fenti kérdéseknek a feladat.

Lehetne még folytatni, de a kulcs valahol ott van, hogy mindig azt gondoljuk valaki más tudja megoldani a problémáinkat, miközben mi magunk képesek vagyunk rá. A másokra mutogatás helyett megtanulunk problémákat megoldani és továbblépni, majd mindezt megtanítjuk másoknak is és terjesztjük egymás között a felelősségteljes gondolkodást. Valahol itt kezdődik az agilis. 

Te milyen jelenségekkel találkozol? Bátran oszd meg komment-ben!

Mond ki: “Meztelen a király!”

Valakinek hangosan kimondani a véleményünket vagy felvállalni, hogy valaki csak utazik a csapattal… Ez az igazi nehézség!
Megtanítani a csapatnak, hogy hogyan standup-oljon az nem is olyan nehéz, mint amikor ki kell mondani hangosan h “Meztelen a király!”.

Sajnos valljuk be jó pár AC és/vagy SM ezt nem teszi meg, mert annyira ciki neki is, hogy inkább egy ilyen szituba bele se mer állni. Pedig ha tudnák mekkora változást lehet elérni…

Olyan ez, mint egy rosszul működő párkapcsolat. Az elején minden szuper és mindenki boldog. Jönnek szépen a problémák és mi történik? Mindenki néz jobbra vagy balra, de el nem mondja a másiknak mi a baja. Tipikus női válasz a mi a baj kérdésre: “Semmi”. Megbeszéli mindenki a saját barátaival, hogy fú de szemét a másik vagy h “képzeld azt csinálta hogy” de pont annak a személynek akivel meg lehetne oldani azzal nem beszéljük meg. Telik szép lassan az idő és a pár már csak éldegél egymás mellett  majd elvállnak útjaik. Arra senki nem gondolt, hogy ha a másikkal megbeszélte volna a problémáit még lehet megoldás is született volna és boldogan élnének tovább.

“Ez olyan kellemetlen.” Szoktam megkapni, amikor felteszem a kérdést, hogy miért nem beszél valaki azzal, akivel problémája van. Képes a csapat is egymás mellett eléldegélni, ahelyett, hogy beszélnének arról szemtől szembe mi a gond. Inkább mindenki benne marad egy láthatóan senkinek nem jó helyzetben. Ami ennél még rosszabb, hogy ez egy munkahely, ahol számítanak az eredményeket és ha emiatt nincs eredmény… engem frusztrál titeket nem? Azt gondolom ilyenkor az a dolgom, hogy kitegyem az asztalra és beszéljünk róla.

Ha nincs példánk arra, hogy ezt meg is lehet oldani, akkor tovább kell élünk ebben a nyomorban. Ha meg sem próbáljuk másképp, akkor fogadjuk el, hogy elértük a plafont és ennyi a max. Általában itt szokott jönni a felsővezető, aki nem ezt akarja. Mégis olyan nehéz valakiről beismerni, hogy nem jó az adott pozícióban, arról nem beszélve, hogy senki ki nem meri számolni ez mennyibe kerül. Mindezt azért, mert a másiknak nem merem megmondani a szemébe mit nem csinál jól vagy már szóltam neki többször, de nem változott semmi és én továbbra sem tesztek semmit.

Hál Istennek azért több lehetőségünk is van, hogy a csapatokat és vezetőket ezekben a helyzetekben segítsük. Viszont ez nem megy másképp: őszintének kell lenni. Ekkor jönnek nekem azzal, hogy “Ha őszinte leszek vele, akkor az lesz hogy…” vagy “Ha elmondom, akkor sem oldódik meg.” Az elmúlt pár hónapból eszembe jut jó pár alkalom, ahol ez mégis működött. Vegyünk egy nagyon egyszerű példát. 
A pillanat amikor megtörténik és valójában nem történik semmi: 
“Pistike, a User story-k borzalmasak, amit írsz és nem lehet belőle dolgozni, nincs benne semmi infó. Nem lehetne, hogy ez megváltozzon?” 
Erre valami hasonló választ vár a hiedelmünk: “A US-knak semmi bajuk nincs, így a jók, a nagy könyv is megírta, hogy így kell és kész.”
Ami érkezik: “Persze, mi hiányzik belőle, mivel egészítsem ki?”
A fejlesztő ott áll döbbentem, hogy nem erre a válaszra számított. Nem is olyan nehéz nem? A saját fejünkben mindig lejátszódik a film, hogy mi lehet a végeredmény, majd kiderül, hogy van másik forgatókönyv is. 

A kellemetlen helyzetek kerülését mindenki profi módon tudja űzni. Ezzel az a gond, hogy ha hatékony jól működő szervezetet akarunk, akkor elkerülhetetlen, hogy ezekben a nehéz helyzetekbe belekerüljünk és továbblépjünk. Azt gondolom arra kellene példákat építenünk, hogy mennyivel könnyebb ha megbeszéljünk a problémáinkat vagy azt ami nem működik, ahelyett, hogy homokba dugnánk a fejünket és nem teszünk semmit. Ezt már próbáltuk és láthatóan nem működik. Egy szervezeti kultúra nem változik az egyik napról a másikra, viszont ezekkel az apróságokkal tudjuk nap, mint nap segíteni és erősíteni a változást. Ha maga egy AC sem tud a nehéz helyzetekben benne lenni hogyan is tudná másoknak ezt átadni és tanítani? Ha még nem gyakoroltad ezt hajrá és ess neki, mert nem a Kanban és a Scrum közötti különbség az izgalmas, hanem ezeket megoldani.

Ismerős a film, azt hiszem már láttam!

Benn ülsz a moziban és nézel egy filmet. Pontosan tudod, hogy a tipikus amerikai filmnek mi lesz a vége: a gonosz meghal, a királylányt elnyeri a királyfi és boldogan élnek míg meg nem halnak.

Mi ebben az ismerős?
Olyan mintha mindig tudnád már előre mi lesz a vége a filmnek, pedig még nem is láttad. Honnan jön mégis ez az érzés? Láttuk már… több filmben is csak mások a szereplők vagy a körítés. Ugyanaz az újabb amerikai film megy le, ahol a gonosz elbukik és a jó boldogan él tovább. 

Hallottál már az emberi játszmákról? Néha amikor észreveszel egy játszmát vagy esetleg részesévé válsz, tudod jól előre hogyan fog végződni. Ugyanaz a forgatókönyv megy le újra és újra csak más szereplőkkel vagy más szituációval. Milyen egyszerű is az emberi viselkedés nem de? 

Valószínűleg nem tudom átadni nektek azt, hogy mi egy játszma, úgy mint Eric Berne vagy egy szakember, viszont tudok arról írni hogyan élem meg a mindennapokban. Kicsit olyan (ha több figyelmet szentelsz ennek a mindennapokban) mintha akár merre forognál mindenhol játszmák vennének körül. Mindig valakit meg kell menteni vagy üldözni na és ne feledkezzünk meg arról se, hogy valaki egy áldozat mindeközben. Én mit csinálok? Részese vagyok vagy fel tudom ismerni?

Ha Agile Coach-ként dolgozol szerintem az egyik legfontosabb, hogy tisztába legyél önmagaddal. Tudd mi az a játszma, tudd mi a te horgot, ami beindít téged ebben a játékban. Nem túl szakszerűen pár mondatban: A játszmák során mindig kialakul egy dráma háromszög. Van egy áldozat, egy megmentő és egy üldöző. A játszma akkor indul el, ha “bekapod a horgot” és a részesévé válsz.  Onnan lehet felismerni, hogy mindig megtalálhatók a szereplők és ugyanaz a minta jelenik meg más-más szituációkban.

A mindennapokban figyelni ezeket a játszmákat nagyon fárasztó, ennél már csak az a nehezebb, hogy ha látod, akkor mit kezdesz vele. Hogyan fogod a másiknak elmondani, “hé te játszmázol?”. Amúgy is mit kezdene vele? Valószínűleg fogalma sincs, hogy mit csinál, mivel nem tudatosan működtetti. Szóval ott a szituáció, látod, hogy mi történik és te akkor nagy lelkesen beugrasz megmentőnek. Az Agile Coach, ha nem tudatos erre, akkor sokszor “bekapja a horgot”. Mondok egy példát saját magamon tapasztalva, hogyan kapom én be a horgot, ha nem figyelek magamra oda tudatosan.

Van egy szituáció, amikor valaki panaszkodik nekem arról, hogy neki milyen rossz, milyen nehéz, nem tud fejleszteni azért mert… és azért sem mert… ja és az úgy sem jó mert…ilyenkor azt gondolom, majd én ezt megoldom és mindenki végre boldog lesz. Szépen alakul is már a játszma, van egy áldozat én meg megmentőként ugrok be a hívószavakra, akkor is amikor nem kéne. Szépen lassan ott tartunk, hogy már érzem, hogy igazából bármit teszek a másiknak az nem jó. Mindig csak az a válasz, hogy: EZ NEM JÓ, MERT…. DE…. Persze nekem is elfogy a türelmem, hogy semmi nem jó ezért szépen elkezdek átlépni az üldözőbe, mikor közlöm vele, hogy így nem tudok segíteni. Persze elhord téged mindennek, hirtelen te már az üldöző vagy és be is teljesült a háromszög. 

Mit csinálsz ezzel a kialakult helyzettel?

Te tudod, hogy már benne vagy könyékig, a másik haragszik rád, amiért nem segítesz neki, de nem fogod csak ezért mégis azt tenni, amit nem gondolsz helyesnek. Ilyenkor azt szoktam alkalmazni, hogy ki teszem az asztalra a kialakult helyzetet és reflektáltatom a résztvevőket. Érdekes ez is, hiszen van olyan aki nagyon jól megérti és magára ismer és van az akinek beszélhetsz te bármennyit, nem érti meg és nem is fogadja el, hogy benne is lehet egy kis “hiba”.

Főleg nagyobb szervezeteknél rengeteg féle emberrel találkozol különböző pozíciókból. Érdekes látni, hogy te mennyi mindent megtennél a szervezetért, viszont ez csak úgy megy, ha a szervezet is tesz érte. Milyen érdekes ez nem? Mint mindig itt is a felelősség 50-50%. Hiába teszem én bele az 50%-komat, ha a másik nem teszi meg, nem fogunk előrébb lépni. Ez ugyanúgy igaz a játszmáknál is. Játszma mentes szervezetet építeni a te felelősséged is Agile Coach-ként, de a szervezetnek is bele kell rakni az ő részét.

Tanítsd a szervezetet, hogy tudatos legyen!

Ha egy hasznos gondolattal kellene zárnom, az az lenne, hogyha szervezeti transzformációval foglalkozol, jár nyitott szemmel, lásd a játszmákat, ismerd önmagad annyira, hogy tudd mi ránt be téged és mutass példát, hogyan lehet ezeket a játszmákat leállítani és megszűntetni. Mutass példát arra, hogyan lehet ezt másképp is csinálni, nem csak egy forgatókönyv alapján. Ha ezt sikerül elérned, akkor már csak győztes lehetsz!

Láss tisztán, ne csak nézz!

Az egyik legnehezebb feladat ha emberekkel dolgozol, hogy mennyire engeded őket közel magadhoz. Bármilyen pozícióban is dolgozol, ez mindig nehéz kérdés. Egy olyan szervezetben, ami emberközpontú, ott meg aztán pláne.

Az évek során azt hiszem megjártam minden szintet ebben a témában és tanultam belőle.
Hogyan tudsz úgy hiteles lenni, ha nem engeded magadhoz közel az embereket? Hogyan döntesz szituációkban és problémákban, ha túl közel vagy hozzájuk? Ha túl távol vagy hogyan leszel megértő?

Én azt gondolom, hogy egy egyensúlyt kell megteremtened. Kell, hogy tudják az emberek, hogy számíthatnak rád, de ha nagyon közel vagy hozzájuk, nem tudsz racionális döntéseket hozni, elvakíthatnak az érzelmeid. 

Sok esetben a mi szakmánkban meg kell hozz olyan döntéseket, amikor a racionális gondolkodásodra és az objektivitásodra van szükség. Az érzelmeid nem vehetnek részt ebben. A legrosszabb amikor egy csapat érzelmileg befolyásol és emiatt nem látod a valós problémákat. Egyszer csak elkezded te is azt képviselni, amit a csapat fúj. 

Azt gondolom mindig van lehetőség belülről javítani a dolgokon.

Sok retrospektíven ültem már, ahol a problémák okozói – a csapat által gondolva – valamilyen külső probléma. Amikor megkérdezed, hogy oké, de mi mit tettünk azért, hogy máshogy legyen? A válasz: semmit.
Hiszek abban, hogy mindig van ráhatásunk a közvetlen környezetünkre, ha más nem egy kis mantrázás mindig segít.

Általában egy csapat és egy vezető (vagy csapat csapat) teljesen máshogy látja ugyanazt a problémát. Emiatt én mindig azt vallom kérdezd meg mind két oldalt és érveljen a saját gondolatai mellett. Ha valaki nem tud érvelni, azt nehéz komolyan venni. Mégis ilyenkor hogyan oldod meg a problémát?

Fontos, hogy te egyik oldalra se állj be, akár mi is a saját gondolatod. Fontos, hogy ki tudj lépni a problémából és távolról tudj ránézni a szereplőkre. Csak ezután mehet a megoldás. Hogyan jön képbe az érzelmi bevonódás?Szerintem ha túl közel állsz vagy a vezetőhöz vagy a csapathoz, nem tudsz objektíven gondolkodni. Fontos ez nem azt jelenti, hogy ne legyen jó kapcsolatod az emberekkel, csak tudj nehezebb helyzetekben racionálisan és objektívan gondolkodni.

A szoftverfejlesztés világában a minőségbiztosítás egy elengedhetetlen feladat. A tökéletes világban mindenre van egy pozíció és egy ember, aki elvégzi az adott feladatokat. Telepítés, code review, dokumentáció, automata teszt… biztos mindenkinek ismerős. Tipikus standard probléma, hogy mi azért nem tudunk jó minőségű szoftvert gyártani, mert nincs ez, nincs az, vagy amaz. Nem állítom, hogy nincs ezekre szükség, de néha a szervezet nem áll még ott, hogy emberekben vagy infrastruktúrában, technológiában mindezt tudja támogatni.

Az emlékezetes példát nézve, ami jó pár éve történt, a szervezet méretéből adódóan nem tudott erőforrást allokálni arra, hogy a minőségbiztosítási feladatokat külön személyek lássák el, ezért ezen feladatok ellátását a csapatokra bízta. Minden retrospektív arról szólt, hogy venni kell fel embert, mert másképp nem tudjuk a minőségbiztosítási feladatok ellátását megoldani. Mivel mindenhonnan ezt hallottam elballagtam a vezetőhöz, akinek ráhatása lehet erre a dologra.
Előadtam a problémát, amit meg kellene oldani, majd meghallgattam az ő véleményét is, ami persze nem egyezett a csapatokéval. Őszinte leszek elsőnek nem értettem és bosszús voltam, amiért nem sikerült a csapatok problémáját megoldani. A vezető véleménye az volt, hogy a minőség nem fontos a csapat számára, ezért nem végzik el ezeket a feladatokat. Úgymond “büdös” mindenkinek.
Tény, hogy egy szoftverfejlesztőnek a tesztelés nem lehet a legvonzóbb feladat, viszont a kezéből kiadott munkáért a csapat a felelős. A hibát ott követtem el, hogy csak a csapatok állás pontját tudtam képviselni, miközben én személyesen sem értettem a programozói múltamból adódóan, hogy miért fáj ennyire 2 hetente egy minőségi tesztet végig nyomni vagy reviewzni érdemileg a másik munkáját? Teljesen egyértelmű, hogy olyan professzionális sosem lesz, mintha egy képzett szuper tesztmérnök nyomkodná végig, viszont legalább próbálunk tenni azért, hogy amit kiadunk az ügyfélnek, az valamilyen szinten lehetőleg ne banális hibákkal menjen ki. Nagyon szerettem a srácokat, együtt lélegeztem velük, csak a jót akartam nekik.

Itt rontottam el. Teltek a hetek és rájöttem, hogy lehet meg kéne jobban értenem a vezetői oldalt is. Tulajdonosi szemlélet… egy szép szó, amit többször emlegetünk, ha egy csapatról van szó. Ahogy néztem a csapatokat, ahogyan arról beszélnek, hogy nekik ez mekkora teher, rájöttem, hogy elrontottam. Egyszerűen nem hívtam fel a figyelmet a másik fél gondolataira. Ott volt X csapat, akik nem szerettek volna csinálni valamit, de alternatív ötlet csak az volt, hogy vegyünk fel embereket, akik majd ezeket a feladatokat ellátják. Persze azt senki nem értette meg, hogy nem tart ott a cég, hogy teljes külön tesztelői csapatot tartson fenn.

A fő gondolat, ami megváltozott bennem az az, hogy elviekben olyan csapatokat szeretnénk nevelni, akik vállalják a felelősséget a termékük minősége kapcsán. Leültem velük és beszéltünk arról, hogy ha ezeket a feladatokat nem végezzük el, akkor a kiadott termék minősége lesz kockáztatva, ami a mi felelősségünk. Sikerült egy olyan helyzetet teremteni végül, amiben a csapatok is és a vezető is tudta képviselni az álláspontjait és egy közös szerződés született arra, hogy milyen feladatok ellátására van szükség a minőségbiztosításához.
A lényeg, hogy simán elvakítottak a csapatok, akikkel a mindennapjaim éltem. Nem az ő hibájuk, én nem vettem észre a többi tényezőt.
Mit tanultam ebből? Ha egy problémánál csak egy álláspontot képviselsz és nem maradsz objektív a résztvevők körében, nem tudod a problémát se megoldani igazán jól. Manapság erre már sokkal tudatosabban figyelek. Jelenleg is dolgozom egy csapattal, viszont nem hagyom, hogy egy probléma esetében csak az ő gondolataikat lássam. Amikor mentorálok más Scrum Master-eket, Agile Coach-okat mindig úgy szoktam ezt elmagyarázni, hogy olyan ez, mint amikor a nagy mester kilökte Dr. Strange-t a saját lelkét a testéből és úgy szemlélte tovább a világot. Egy teljesen új világ nyílhat ki előtted. 

Azt javaslom, sose hagyd, hogy elvakítson csak egy álláspont. Járd körbe a problémát és maradj objektív, úgy hozz javaslatokat a megoldáshoz.

Létezik az agilitás szállítás nélkül?

Egy olyan témát fogom érinteni, amivel sok kollégám valószínűleg nem fog egyetérteni.

Létezik agilitás szállítás és eredmények nélkül? Mi számít eredménynek?

Nekem a szállítás azt jelenti, hogy tudtam értéket teremteni az ügyfelem számára, amit már ő maga is tud használni és tesztelni.
Azt gondolom bármennyire mondhatjuk magunkról, hogy agilisak vagyunk, ha ez az eredményekben nem látszik. Ha nem tudunk kész produktumot odaadni az ügyfélnek, nem tudom elképzelni, hogy jól csináljuk. Az agilitás eszközöket ad, egy keretet, amivel támogatni tudja a gyorsabb szállítást. Ha ezeket egyáltalán nem vagy nem jól használjuk, nem a célok és az értékek mentén gondolkodunk, valószínűleg nem tudunk agilitásról beszélni. 

Mindent amit teszek, azért csinálom, hogy a szervezetet előrébb tudjam lendíteni. Minél boldogabb ügyfeleink legyenek, akik gyorsan kapnak valami kézzel fogható, nyomkodható kütyüt/alkalmazást. Mindemellett célom, hogy mindezt motivált dolgozókkal érjük el.
Ha ezt nem tudom biztosítani, valamit nem jól csinálok. Ha nem adok értéket a szervezetnek vagy nem látom, hogy valós segítség lennék, nem csinálom jól.
Bármennyire lehet jó egy standup, ha közben nem esik ki produktum a csapatból hónapokon át. Persze most nagyon kisarkítottam ezt a példát, de szerintem sokan értik mire gondolok. Ha felkenünk egy mázat és nem gondoljuk át a szervezet struktúráját, érettségét, személyi kérdéseket és a többit, akkor ne csodálkozzunk, hogy nem esik ki semmi a másik oldalon.

Az első élményem, amikor ennek a fontosságára rájöttem, az egy élesítés előtti helyzetben következett be. Volt 2 vagy 3 hónapunk arra, hogy egy új rendszert élesbe állítsunk és az ehhez szükséges kritériumokat teljesítsük. Valljuk be még több sebből vérzett a dolog, akár feature szinten vagy infrastruktúra terén. Nem hittük el, hogy meg lehet csinálni, de mi mégis megcsináltuk. Felmértük mi az amin ideiglenesen most változtatnunk kell és léptünk abba az irányba. A döntést közösen hoztuk meg, hogy most erre van szükségünk ahhoz, hogy szállítani tudjunk. Vannak azok a helyzetek, amikor módszertant váltasz, de rövid időre. Mindezt csak a szállítás érdekében teszed. Sokszor elfelejtik az emberek, hogy ami működhet rövid távon, az nem fenntartható és hoz eredményt hosszabb távon.

Vegyük akár példának egy nagyon szigorú státuszolós megoldást. Kényszer helyzetben ez tud működni, amikor már egyáltalán nem látszik a haladás, de hosszabb távon nem fenntartható. Nem lesznek boldogok a munkavállalók (se motiváció, se kreativitás), nem lesz jó a vezetőnek, akinek folyamatosan kontrollt kell fenntartania az embereken és még lehetne sorolni.  

Ha egy ilyen helyzettel találkozol, szerintem 2 dologra kell koncentrálnod:
1. Rövid távon hogyan fogtok eredményeket elérni és az ügyfelet kiszolgálni.
2. Hosszabb távon mi az amin változtatni kell a jelenlegi működésedben, milyen tanulságokat vonsz le, hiszen nincs látható eredmény.

Ilyenkor mindig jönnek a kifogások, a hiszti, az egymásra mutogatás, majd szépen lassan elfelejtjük, hogy egy közös célért dolgozunk mindannyian.
A kérdés csak az, hogy hogyan állunk fel ebből a helyzetből: tanulunk belőle vagy sem?

Ezekben a helyzetekben Agilis Coach-ként másképp kell viselkedned, mint ahogy a szervezet minden tagjának is. Mindent a haladásért! Ott kell segíts, ahol tudsz.
Mindez sok konfrontációval jár és nehéz pillanatokkal, de miért is csináljuk ezt ha nem azért, hogy gyorsabb és jobb szállítást tudjunk elérni az ügyfelek felé?

Amikor elkezdődik egy transzformáció és még keresi a szervezet hogyan implementálja az új működést, felmerül a kérdés bennünk: “Nem kellene úgy csinálnunk mit régen? Úgy tudtunk szállítani.” Minden transzformációhoz szerintem időre van szükség és sokszor nehéz döntéseket is meg kell hozzunk. Azt gondolom ezen a folyamaton úgy tudunk segíteni, ha mindig a szemünk előtt tartjuk a célokat és értékeket, amit képviselni szeretnénk.

Örök igazságot nem tudok adni, viszont azaz egy biztos: hogyha nincs szállítás, akkor valamit nem csinálunk agilisan, csak annak hívjuk vagy hisszük magunkat.